РЕЗЮМЕ
Заказнов Андрей Владимирович

Генеральный директор консалтинговой компании «7Е» (г.Москва).
Степень МВА «Стратегический менеджмент» (АНХ при Правительстве РФ, Москва)


Аннотация к статье
Заказнов А.В. «Ежики» в тумане или как научиться управлять рисками...
Эффективное управление предприятиями в современных условиях всеобщей глобализации, насыщенности товарами и услугами на рынке и острейшей конкуренции требует от их руководителей использования в своей деятельности всех основополагающих принципов управления предприятиями. Игнорирование или недооценка важности использования данных принципов в работе неизбежно скажется негативно на ее результатах.

Перечень ключевых слов (основных понятий), использованных в статье:
Управление рисками, болезни роста компаний, реструктуризация, организационная культура, корпоративная культура, принципы корпоративной культуры, функции и принципы управления промышленными предприятиями, контроллинг, формализация бизнес-процессов, система индикаторов.


«Ежики» в тумане или как научиться управлять рисками...

С наилучшими пожеланиями адресуется собственникам и руководителям компаний, которые в своей повседневной работе теряют реальный контроль над событиями в своих компаниях в периоды их интенсивного развития.

Рис.1. Ежик в тумане (из сказки С.Г. Козлов «Ежик в тумане» [1])

Полз он долго-долго и вдруг почувствовал, что земли под ним нет, и он куда-то летит. Бултых!.. "Я в реке!" - сообразил Ежик, похолодев от страха. И стал бить лапами во все стороны. Когда он вынырнул, было по-прежнему темно, и Ежик даже не знал, где берег. "Пускай река сама несет меня!" - решил он. [1]

В условиях глобализации бизнеса и высоко конкурентного насыщенного рынка потребителей товаров и услуг реализация планов руководства компании по развитию требуют максимальной концентрации всех ее ресурсов. На практике почти каждая компания сталкивается с такой ситуацией, которую еще называют «болезнью роста», в которой налаженное взаимодействие и информационные связи нарушаются и уже сложно объяснить, от чего и почему возникают проблемы, кто виноват и кто за это должен нести ответственность. Особенно данное явление характерно для производственных компаний в период интенсивного роста, как на этапе их становления, так и на этапе зрелости, когда темпы производства непрерывно растут, организационная структура развивается, а производственные мощности периодически подвергаются реструктуризации без прекращения производственной деятельности.

В эти периоды для успешного преодоления последствий роста в компаниях особое значение имеет наличие корпоративной культуры, причем не декларативной, а реальной, демонстрация приверженности к которой начинается с представителей самого высшего руководства и охватывает всех сотрудников компаний.

Понятие корпоративной культуры компании очень многогранно. Одно из наиболее полных определений корпоративной культуры приведено в книге «Психология и культура» под редакцией Дэвида Мацумото[2]: «Организационная культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом».

Формирование корпоративной организационной культуры, как правило, идет от формальных лидеров, т.е. руководства компании, или, что бывает реже, от неформальных. При этом очень важно, чтобы руководитель, желающий сформировать корпоративную культуру в компании, сначала сформулировал ее основные ценности, а затем на собственном примере продемонстрировал свою приверженность им.

На сегодняшний день одной из наиболее признанных классификацией таких правил - элементов корпоративной организационной культуры является классификация Ф.Харриса и Р.Морана [3], которые предлагают рассматривать конкретную организационную корпоративную культуру на основе следующих характеристик:

1. Осознание работниками себя и своего места в организации,
2. Коммуникационная система и язык общения в организации,
3. Внешний вид и одежда работников, их поведение на работе,
4. Организация питания сотрудников,
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование,
6. Взаимоотношения между людьми разного ранга, интеллекта, опыта в организации,
7. Ценности и нормы организации,
8. Мировоззрение в организации,
9. Обучение, развитие и самореализация работников в организации,
10. Трудовая этика и система мотивирования в организации (отношение к работе как ценности или повинности, ответственность или безразличие к результатам своего труда, отношение к своему рабочему месту, качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life), достойные и вредные привычки на работе, справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Так в чем же заключается основная причина того, что практически все компании сталкиваются с одними и теми же проблемами роста, и что надо предпринимать для того, чтобы избегать или, по крайней мере, предупреждать и минимизировать для компаний последствия от появления в данных проблем?

Корневая причина данной ситуации заключается в ослаблении одной или нескольких функций управления на предприятии. Основные функции управления промышленным предприятием еще в 1916 г. были сформулированы одним из основоположников научного менеджмента Анри Файолем (1841-1925 гг.) в своем главном труде "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль" (1916 г.)[4]: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этом же труде Анри Файоль сформулировал 14 основополагающих принципов управления предприятиями:

1. Разделение труда
2. Полномочия и ответственность
3. Дисциплина
4. Единоначалие
5. Единство руководства
6. Подчиненность личных интересов общим
7. Вознаграждение персонала
8. Централизация
9. Иерархия
10. Порядок
11. Справедливость
12. Постоянство персонала
13. Инициатива
14. Корпоративный дух

Сам Анри Файоль к наиболее приоритетным принципам управления относил единоначалие и единство руководства.

В последние годы понятие контроля эволюционировало в понятие контроллинга, современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

На практике по мере развития предприятия возрастает число ключевых сотрудников, вовлеченных в процессы управления, в геометрической пропорции растет число управленческих решений, принимаемых как представителями высшего руководства, так и руководителями среднего уровня и количество информационных потоков. Это в свою очередь ведет к снижению эффективности их исполнения по разным причинам. Зачастую для эффективного контроля исполнения всех управленческих решений руководства становится недостаточно имеющихся в распоряжении предприятия человеческих, финансовых и прочих ресурсов, и сами эти решения могут противоречить друг другу по причине несогласованности конечных целей, для достижения которых эти решения были приняты. Тогда начинается этап накопления внутренних противоречий в различных подразделениях и между подразделениями предприятия, которые до поры до времени сотрудники стараются скрывать от внимания руководства или перекладывают ответственность за допущенные просчеты на сотрудников смежных подразделений.

Последствия подобных просчетов для предприятия дают о себе знать в виде нарушения согласованности и ритмичности логистики поставок сырья и материалов, планирования производства, организации складирования и отгрузки готовой продукции, проблем с качеством готовой продукции. При анализе допущенных просчетов сотрудники в основном разбирают каждый конкретный случай и зачастую не затрагивают корневые причины, вызвавшие их. Это в свою очередь приводит к тому, что одни и те же просчеты повторяются многократно, показывая, таким образом, неэффективность принимаемых управленческих решений.

Приведу пример из практики работы одного Российского предприятия, которое в течение уже многих лет успешно занимается производством и реализацией алкогольной продукции в России и за рубежом. 5-7 лет тому назад, когда ситуация на рынке была более благоприятной с точки зрения конкуренции и требований законодательства РФ к качеству алкогольной продукции, проблем с реализацией готовой продукции было намного меньше, несмотря на то, что качество продукции было далеко не идеальным и не стабильным. По мере ужесточения государственных требований к качеству алкогольной продукции количество жалоб на качество существенно стало расти, и с определенного момента времени было замечено, что значительно увеличилось количество претензий со стороны дистрибьюторов на сохранность готовой продукции во время ее транспортировки железнодорожным транспортом, что выражалось в высоком проценте боя бутылок с готовой продукцией в транспортной упаковке (картонных коробах) по прибытии товара к месту назначения, что служило причиной нарушения внешнего вида значительной части оставшейся готовой продукции (намокание и деформация этикеток на бутылках из-за попадания на них алкогольных напитков из разбившихся бутылок, намокание и деформация самих картонных коробов с готовой продукцией). При анализе возможных причин увеличения боя продукции были проверены техническое состояние самих железнодорожных вагонов, порядок штабелирования и укладки картонных коробок с продукцией в железнодорожные вагоны, целостность пломб на дверях вагонов, качество самих стеклянных бутылок, характер стеклобоя. В результате выяснилось, что основной причиной значительного увеличения процента боя бутылок при транспортировке готовой продукции является низкое качество стеклобутылок, а именно нестандартно маленькая (до 0.4 – 0.5 мм вместо положенных по стандарту 1.5 – 2.0 мм) толщина стенки в определенных зонах бутылок, что приводило к существенному снижению прочностных характеристик стеклобутылки с готовой продукцией, которые не выдерживали транспортных нагрузок. При анализе данных заводской лаборатории (отделом обеспечения качества) по оценке качества поступающих на предприятие партий стеклобутылок стало очевидно, что данный вид дефекта бутылок постоянно отмечался в актах входного контроля лаборатории, на основании чего лабораторией постоянно делалось заключение о несоответствии качества бутылок требованиям стандарта. Несмотря на это руководством предприятия все равно принималось решение об их использовании в производстве. Встает вопрос почему? Ответ лежит на поверхности: ни для кого не является секретом, что качество отечественных стеклянных бутылок далеко от совершенства, а доля нестандартной готовой продукции (стеклянных бутылок) по различным физико-химическим и геометрическим показателям качества является существенной от общего объема произведенной продукции. И такая продукция по разным причинам, в том числе и по более низким закупочным ценам, тем не менее, попадает на рынок и используется в производстве, в том числе и алкогольной продукции. В данном примере налицо внутренний конфликт интересов, когда службе логистики, отвечающей за закупки стеклотары, выгоднее закупить бутылки по более низким ценам и отчитаться перед руководством предприятия об экономии, в то время, как все претензии за низкое качество готовой продукции адресуются к отделу обеспечения качества завода. При такой ситуации никто не задумывается о том, как подобные претензии на качество готовой продукции отражаются на имидже предприятия в глазах дистрибьюторов и клиентов, что в определенных ситуациях может приводить даже к потере деловых партнеров и снижению темпов роста объемов продаж. В данном случае при анализе претензий на качество готовой продукции по причине боя бутылок во время их транспортировки упор делался не на необходимости улучшения качества производимых поставщиком стеклянных бутылок, которые были, конечно, далеко не лучшего качества, но зато закуплены по более низким ценам, а на обеспечении условий транспортировки, при которых процент стеклобоя был бы существенно меньше. То есть, средства, сэкономленные на этапе закупки стеклотары для технологической цепочки производства, предприятие вынуждено было расходовать на устранение последствий принятого ранее управленческого решения о закупке бутылок низкого качества, причем от этого качество готовой продукции отнюдь не улучшилось, а клиенты и покупатели не стали более удовлетворенными от ее потребительских свойств. Представьте себе, что купленная бутылка с алкогольным напитком при соударении с другой бутылкой или при падении на пол разбивается также легко, как и ампула с лекарством (толщина стенки стекла ампулы составляет примерно те же 0.4-0.5 мм). Что подумает потребитель о такой продукции и захочет ли он покупать ее в следующий раз? Конечно, хорошо известно, что при прочих равных условиях уровень цены определяет уровень качества продукции и услуг. И в определенных условиях, например, отсутствие или слабая конкуренция на рынке в своем продуктовом и ценовом сегменте, руководителям предприятия может быть даже выгодно производить много и даже в ущерб качеству, но зато дешево и с низкими издержками. Но такая психология ведения бизнеса применима только либо для неэластичных видов товаров и услуг (например, выпечка хлеба во время войны), либо при крайне благоприятных внешних и/или внутренних условиях ведения бизнеса. В условиях современного высоко конкурентного развитого и насыщенного рынка товаров и услуг такая психология ведения бизнеса никогда не приведет к успеху и формированию лояльности партнеров и клиентов в долгосрочной перспективе.

Очень эффективным инструментом по предупреждению возникновения подобных ситуаций и минимизации последствий их проявлений является проведение на предприятии системного анализа по формализации всех и в первую очередь тех процессов, в ходе которых выявляются узкие места, нестыковки и нарушения, приводящие к незапланированным результатам. Каждая выявленная в ходе работы проблема обязательно связана с каким-то определенным производственным или технологическим процессом и с конкретной точкой контроля процесса. В результате проведения такого анализа должна сложиться ясная картина того, что для каждой контрольной точки (т.е. точки процесса, в которой результаты процесса при нарушении его параметров могут привести к проблемам) всегда будет определено, кто за что отвечает и что следует делать для предупреждения проявления проблем в практике работы. Говоря образно, на предприятии должна быть разработана и внедрена в практику система индикаторов по каждой выявленной в ходе предварительного анализа и из опыта работы потенциальной или реализовавшейся проблеме и намечен план предупредительных и корректирующих мер с конкретными ответственными лицами. Тогда в момент устранения последствий реализовавшихся проблем руководство и сотрудники предприятия не будут действовать в условиях лимита времени и ресурсов в состоянии аврала подобно ежику, заблудившемуся в тумане…

Список использованной литературы:

1. С.Г.Козлов. Ежик в тумане. М.: Росмэн, 1992
2. Д.Мацумото. Психология и культура. СПб.: Прайм-Еврознак, 2002, 416 с.
3. P.Harris, R.Moran. Managing Cultural Differences. Houston, TX: Gulf Publishing Company, 1991
4. H.Fayol. General and Industrial Management, Storrs Translation. London: Pitman, 1949